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企业领导力与领导人格魅力

发布日期:2014-04-16

    领导到底是什么?领导就是赋予他人表现的舞台,让人高效、愉快、正确地做事并取得成果的过程。自己做事,与别人做相同的事,那都不是领导。

    一、领导力与管理规模

    领导几十人与领导几千人在领导条件和采取的方式上是截然不同的。小企业可以注重现场管理,发现问题及时纠偏,也可以倾听每个人的报怨;企业大了,管理方式也要做相应调整,领导者即使发现品质、技术等问题,也只能找主管干部按程序理清问题,再部署解决。因此,对领导力的判断,不可简单以态度行为而定,而应以管理的规模范围来定。对基层管理者和高层决策者的要求应当不同,毕竟,日常作业管理与公司营运策略不可混为一谈。

    松下幸之助说过:“当我的员工有100名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”领导方式与企业的发展是需要匹配的。

    当初重振台荣时,我们公司只有几十人,我必须冲在最前方,事事亲力亲为,业务上80%以上的订单都是由我签订的。随着台荣的快速发展,我就要求自己学会总结规律,授权管理,培养更多的干部来做事,努力克制自己不要去干预他们的工作。短期内,看似效率下降了,工作差错多了,但坚持了一段时间,干部成熟了,团队完善了,公司保持持续健康的发展。现在,公司到了集团化经营阶段,我只需关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善,以先进的价值观统领全员,做好对主要干部的管理,日常工作也只是抓大计划的推行而已。表面上看,我比以前轻松了,实际上是更需要思考了。

    专业的技术、研发经理与总经理的工作职责是不同的。作为总经理,经营中的总体统核能力要比单一的专业能力重要得多——不懂砌墙的人,并不妨碍他成为优秀的建筑师。而我们有些企业,太多的要求经理人的专业能力,而忽视对管理层面的要求;太注重经理人的亲力亲为、务实做事,而忽视他们的思考力、方向力和对策略的判断力。也许,这与老板们从小事做起创业起家的习惯有关吧。

    二、领导力与企业发展阶段

    一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大小、管理对象,随时调整自己的领导风格和方法。企业初创期,领导者要多注重亲情化管理。随着公司不断壮大,要逐步向制度化方向转移。有很多企业虽然发展了,但领导者的管理风格仍然一成不变,企业处于他的绝对控制之下,停留在家族化管理阶段,没有建立一个职业化的氛围,导致无法吸引和留住优秀人才,结果越大越乱,最后要么崩溃,要么回归小企业阶段。

    三、领导力与行业特征

    高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境;传统企业面对的则是相对稳定、发展缓慢的市场,两者在领导要求上是不一样的。前者需要更多地激发团队活力,鼓励创新,注重单个团队的能力和大系统的效率,敏锐抓住每一个赢利机会;而后者利润空间较小,需要深入、全面、严格的管理来减少消耗,降低成本,赢利是靠全方面节省出来的。

    四、人治与制度化领导的差别

    制度、文化才是公司运作的推动力。这个推动力包括组织结构、权力分配、作业流程和追求卓越、鼓励创业、重视人培养人的企业文化。

    如果一个领导者大谈品质第一,却没有系统、坚决的执行管理;大谈信任授权,却不能尊重下属应当分享的权力,随意打乱管理层级;大谈创新研发,却无相应的程序控制,实际上,他是习惯于个人表现。这种方式比较适合小企业和不复杂的管理状态。随着企业的扩大,带来的问题也会越多越复杂,仅限于领导者个人的能力是无效的,甚至会制约企业的发展。

    优秀的企业领导人无一不重视流程的设计,而非仅限于人际交往的层面。只有运用程序和系统制度,才能更好地发挥实际的引导作用。据说,台塑的一些管理流程都是王永庆亲自设计的;戴尔公司在系统运作、流程控制上就有600项专利;微软在研发office2000时,调动全球8000名工程师进行研发,耗时2年,进行了75万人次的测试、修正,既要保证技术产品不外泄,又要保障这个大工程的顺利推进,这是系统管理的成功。微软现在的强大,不仅在于比尔。盖茨个人的天才作用,更在于组织全球顶尖人物协同作战的能力,这才是微软真正核心竞争力的体现。企业领导力的提升一定是有形的流程和制度,以及文化的无形影响力共同作用的结果。

    作为领导者,层级越高越需要注重整体经营的能力。而中低层领导者,人际交往和感召力才更重要。当今社会日趋制度化、标准化,企业知识的积累和制度流程化将越发重要。

    中国企业以老板作为发展的驱动力,而非以先进的制度和文化来推动。这是问题的关键。只有解决这个问题,我们才能建立真正的现代企业,并将其做大、做强、做长久。现代先进企业并非仅铸造老板的能力,更要求老板们学会现代企业的游戏规则,少些个人英雄主义表现,多些尊重规律的行为。

    五、领导力受判断力的限制

    我们往往以经验、习惯来判断事物,习惯以“非黑即白”“YES OR NO”的模式进行思考,再加上“先下结论,后找理由”的天性,更加限定了观察的视野。领导者是否具有洞察力,在于能否真实地看待事物的好坏利弊。“这人业务能力强,善于沟通,但不守信用”、“他反应不快,但很踏实”……,绝对不能简单以“你是好人,他是坏蛋”的“二分法”进行判断,否则会有致命伤。

    同时,要学会比较分析法,如“人均效率”这个指标。企业小,人均效率相对较高;随着企业的成长,人均效率会有所下降,但这要与增长速度、成长阶段作比较分析,不要以百分比数字的显示来做简单判断。

    六、领导力与人才使用

    企业以人为本,但都高喊没有人才。实际上,人才就在你身边,只是你没有发现而已。关键在于,领导者如何看待下属的专长与短处。一头狮子带领的羊群一定会战胜一头羊带领的狮子,懂得避其短用其长,赋予适当的任务,使能力平庸的下属做出优秀的业绩,这才是用人的成功之处。一味批评下属,显现自身高明是没有领导力的体现;处处做在前也并非有领导力,只是个表现优秀的工作者罢了。在我们周围,经常可以看到能干的领导者带领着一支平凡的团队,而优秀的团队似乎由一位平凡的领导者在推进。优秀的领导者是无形的,如空气般离不开但又不具体。

    七、领导力体现于执行力

    领导者必须有一定的执行力,这个执行力包括计划、协调、筹措、掌控等。要了解成败的关键,知道如何筹措资源,如何让其它单位受益,如何说服其它主管配合,如何审时度势,统领全局。

幻想以领导名义一声令下就会有结果,这是一个天真的想法。也不要认为执行是下属或其他团队的事情,实际上“知易行难”。将策略到结果的联结是执行,而执行的保障就是流程,每个优秀企业都有一套完善的运作流程,美国通用电器在其财务年报里骄傲地宣称,GE公司一旦确定一个策略,便可以在两个月内执行到位,这就是企业良好运作能力的体现。

    切不可简单认为领导力就是领导的人格魅力,它体现在处理事情的能力上,如面对难关,综观全局,调动资源,计划、协调、控制,以简御繁;同样也包括在了解部属、用人之长上。建议你要有正确的经营领导观念;锻炼自己,掌握全面的能力;善用资源;分解步骤,坚定实施。

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