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管理就是让别人干活的艺术

发布日期:2014-04-17

 管理者是带领下属完成目标的人,不是通过个人能力实现目标的人;是最大限度挖掘和调动下属积极性的人;管理是让别人干活的艺术;领导者运营权力的最佳手段是抑制而不是放纵自己的权力,他主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理实现的。

    一、领导抑制权力反而更易使下属实现目标

    美国麻省理工学院摩文调查发现多数成功领导都有一个共同之处:极力限定自己的工作范围。一个成功的领导者可以定义为:最大限度地利用其下属的能力。也就是说,权力适当的下移,会使权力重心更接近基层,更容易激发下属人员的工作热情。这个原理有点像一个常见的玩具——不倒翁。不倒翁是根据一个简单的力学原理制造出来的:一个物体的重心越低,它的稳定性就越好,并且高出重心的部分空的成分就越大,不倒翁的不倒原理是否能给领导的合理授权一个启发呢?

    大量的实践证明,领导者抑制自己的权力反而更容易使下属完成任务,同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。抑制权力的最直接表现是充分授权,它在企业管理过程中,所起的作用不言而喻,规模越大、产品线越复杂的企业,授权的意义就越大。

    例如,红蜻蜓集团董事长钱金波写文章说,红蜻蜓的发展大致可以分成三个阶段,第一个阶段是1997年的时候,我放下财务审批的权力,邀请与之非亲非故的当地政府物资局局长出任公司财务总监,把全部的家当都交给他来管,当时有很多人都不同意:钱是企业的命脉,把财权交出去,不是开玩笑吗?但我仍然坚持这么做,因为企业小的时候,老板一支笔可以对付大小帐目,但企业大了,老板一个人再去掌管财务一支笔就有些力不从心了。所以现在我放下财务一支笔让我们的财务总监管理,这样,许多事情不会把我牵进去,我的思路就会更开阔,可以思考一些战略方面的问题了。

    第二阶段是主动让出总裁位置,我感觉到企业在壮大,如何能对得起股东,对得起5000多名员工和2500多家终端客户,我的知识结构与个人能力能否适应企业壮大的需要,于是我聘请了温州市纪委副主任出任集团总裁,把企业的日常管理事务都交给了他,这样我就有50%的时间去寻找和发现人才,哪一个符合红蜻蜓企业理念的人,就会高薪聘请他。

    第三阶段是在三四年之内,将让出目前的董事长职位,重新回到大股东的角色。

    授权常见有4种方式:充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权。充分授权要求在下达任务时允许下属自行决定行动的方案,并自行创造所需的一切条件,能力较强的下属或大型公司常采用此方式。不充分授权是由下属了解一线情况,提出初步意见,由上级决定。弹性授权是在一项任务的不同阶段,采用不同的授权方式。制约授权指把某项任务的职权经分解后授予两个或多个子系统,使子系统之间相互制约,以避免失误。

    同时也应注意到授权不得力,其负面作用也很大,合理授权,又合理控权显得尤为重要,以下是几点授权的原则:

    ⑴视能授权原则。切不可授权给无能者、只知盲从的老实人。

    ⑵用人不疑原则。为增加下属工作的积极性,挖掘其业务潜能,企业家应做到用人不疑,疑人不用。

    ⑶例行规范原则。领导工作可分为例行性、规范性的原则工作和例外、非规范性工作,授权处理的主要是面广量大的前者。

    ⑷逐级授权原则。越级授权,必然会打乱正常的工作秩序,不仅不能节约时间,而且还要为此空耗时间。

    ⑸授中有控原则。授权必须是可控的,不可控的授权是就是弃权。或者说,企业家的诀窍就是给下属两件物品,分别是一根绳子和一块糖,绳子是约束机制,控制被授权者的权限范围,糖是激励机制,是激发下属在权限范围内,最大限度地发挥潜力。

    ⑹宽容失败原则。真正的授权是以企业家宽容下属的失败为前提的。

    除此之外,授权还有一个重要原则,就是企业家工作方式是做选择题,下属的工作方式是出选择题,并回答问答题的原则。企业领导由于工作性质和思维内容、方式,决定了他们不善于问答题,而愿意做选择题,并不是领导无能,而是授权的艺术,即调动了下属的积极性,又提高了工作效率,使企业的智力资源整合优化能力完善了。

    例如某企业总经理这方面的经历,通过一件事情,使他学会了做选择题。一天,营销部经理送给他一份营销人员做假帐的报告,自己解决不了,请示总经理怎么办,可他因公务忙,这份材料放了近一个月也没顾上看,直到营销经理第三次催问时,他才对营销经理说:“我可能腾不出时间,你自己分析一下,拿出个方案给我。”结果第二天问题就解决了。

    从此,他有了主意:把每天的工作分成两类,一类时本来就该自己做的事,另一类是员工“分配”给他的工作。凡属于替员工做的事,不论自己有无时间,他一概拒绝,而是让来请示的员工带着问题回去,想好解决办法再来汇报。

    二、用人是高效率运营权力的有力体现

    领导者为了高效地运营权力,必须为权力寻找一个载体,这个寻找和使用载体的过程就是用人的过程。

    管理的关键就在于用人。在很大程度上,管理的科学性就在于用人的科学性,管理的艺术就在于用人的艺术,他是领导八大艺术中最重要的一项。

    人才是企业之本,这道理知易而行难。企业最根本的财富不在于有多少资产。有了人、善用人,企业就会有一切;没有人、不善用人,企业就会失去一切。毛主席生前说过:“我仅做两件事情,一个是出主意,一个是用好人”。国内外众多企业领导人都把用人当作企业人才战略极为重要的内容。海尔总裁张瑞敏也说过:“我管理海尔,就是用好人和拿主意”,通用电气前任CEO韦尔奇说,“人才是我们公司最重要的产品”。

    综观企业的成败,绝大多数起因源自用人方面,如在周和毅的《领导艺术:用人有八忌管理亦有道》一文中,对用人过程中存在的问题做了概括:

    一忌任人唯亲。用人不管德才如何,只是选择那些和自己感情好、关系密切的人。其表现形式大致有三:一是“以我划线”。谁拥护我、吹捧我,就提拔谁。把自己领导的部门搞成“一人得道,鸡犬升天”的“封地”。二是“唯派是亲”。凡是帮朋派友,不管是否有德有才,都优先加以考虑。三是“关系至上”。有“关系”的人起用,没“关系”的人靠边。任人唯亲必然阻挠、排斥德才兼备之才,助长吹吹拍拍、阿谀奉承之风,造成干部队伍素质下降。

    二忌用非所长。让学哲学的去烧锅炉,让学机械的去搞财务……凡此种种,不一而足。面对如此安排,你不服还不行,否则给戴上“不服从组织安排”或“不安心工作”的黑帽子。“用其所短,舍其所长”,是对人才的极不尊重和巨大浪费。研究表明,一个人才如果在与其才能不对口的岗位上工作,其才能将有30%被无形吞没,甚至会一事无成,阻碍事业的进步。人才浪费较财富浪费有过之而无不及。

三忌用而不信。古人云:“用人不疑,疑人不用。”而时下有些领导用人而不信人,不愿分权或不懂分权原则,事必躬亲,不仅干不成大事,有时往往会误事。事必躬亲,工作必然不分重点,理不清头绪,抓不到点子上。这种领导即使起早贪黑忙到熄灯,结果是拾了芝麻,丢了西瓜,自己吃苦不少,上下却怨声载道。如此用人不信,实属领导之大忌。

    四忌论资排辈。把资历深浅和辈分大小作为提升和使用人才的主要依据,提拔干部时,不管他有无多大才干,机械地按年龄资历往下排次序。这样,一是阻碍大批中青年人才的成长,与现代科学文化发展规律是背道而驰的。二是阻碍人才竞争,挫伤人才的积极性和创造性,使真才实学的人被压抑、埋没,有才难展,有志难酬。三是易使资历深、辈分大一些人滋长居功自傲心理。诚然,人的才能高低与工龄长短、资历深浅有着一定的联系,但资历并不完全与实际才能成正比,成反比的现象也并不罕见。

    五忌求全责备。不是着眼人家的长处,而是用放大镜看人,专挑毛病,百般刁难,宁肯录用碌碌无为、四平八稳之庸才,也不愿用有某些才干的人。他们认为,选用人才首先要看被选者有无性格缺陷,是否有过过错,他们习惯于先看不足,然后再决定是否起用。这样往往把人引入歧途。结果要么是平平庸庸的人入选;要么埋怨单位内部无满意的人才,空叹人才难求。

    六忌嫉贤妒能。“嫉妒便是平庸的情调对于卓越的才能的反感”(黑格尔语)。这种深藏于心底的感情,能使理智麻木、行为失控。古往今来,为嫉妒所毁之人、所败之事,不无先例。可见嫉妒是人才成长的大敌。“海纳百川,有容乃大;壁立千仞,无欲则刚。”嫉贤妒能者,排斥异己,对才能超过自己的人,更是欲置之死地而后快。作为领导,只有具备大海般宽阔的胸怀与坚韧不拔的意志,克己奉公,宽以待人,才能正确任用人才,成就大事。

    七忌怕担风险。在一些人眼里,年轻人办事不牢,个性强的人容易捅漏子,这两种人被提拔进领导班子总是不那么容易通过。尤其在一些国有企业里,年轻人即使进了班子也是往后排,个性较强的“野马”进班子也就更难。怕担风险的另一表现是用人不讲时效。研究证明,一个脑力劳动者,其工作早期是最富有效率的年代,这些人到40岁以后,年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗憾的是,这些研究成果并未引起用人单位的足够重视,在一些人的眼里,30岁属“嘴上无毛”之列,40岁还是“嫩扁担”一根,硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。可悲!

    八忌忽视组合。某厂在配班子时,厂长、书记人选实在难定,摆来摆去,拿不出好的方案,最后只好定了位长期从事技术工作的总工程师出任厂长,一位本分踏实但缺乏工作魄力的副书记升任书记。他俩配合是密切的,可遇事就没了主心骨,常常是书记请厂长拍板,厂长请书记决断。不出一年,企业管理混乱,职工牢骚满腹。忽视组合的结果,要么是无核心,要么是多核心。无核心,会使整个班子软弱涣散,一盘散沙,班子缺乏战斗力、号召力;多核心,则不能形成战斗堡垒,却在堡垒里互相内斗。不管是无中心,还是多中心,都是人才组合的大忌。

    用人是一门艺术,人才的合理培养是有效选拔利用人才的基础,既不可完全依赖“空降部队”,而忽略内部人才的培养,也不可拒绝企业外部的各种优秀人才,这是回避外来优质资源的一种弱智行为,只有二者有机的结合起来才是明智之举。

    三、培养下属是领导者思想和行动的延伸

    权力运营包括权力的培养和利用两部分,授权和用人是领导权力的利用部分,而培养下属是权力运营的培养部分,他是领导者思想和行动的延伸。因此在何种领域、何种下属、何种时间、采用何种手段,何种方式选拔和培养下属,把发展潜力巨大,德才兼备的优秀人才挖掘出来,并加以培养,是企业家一项艰巨而又实际的工作。联想总裁柳传志就把培养下属当成企业领导人的三大任务之一。

    松下幸之助在1933年就提出:松下电器与其说是造产品,倒不如说是造人。培养下属是韦尔奇重要的经营之道。他喜欢及早物色人才、追踪人才、培养人才,并把他们放到重要业务岗位上。他说:“我们把所有的时间都用在人才上”,“一旦我们把人都调动起来了,我们的事就做完了。”

    我国企业的领导者广泛存在没有培养下属的意识,这比如何培养下属的问题更突出。日本产业训练协会在中层主管训练的课程中,提出了对主管是否具有培养下属的意识进行自我审查。这些内容很有借鉴意义:

    ⑴你是否认为工作太忙,无法离开工作岗位,这是件很光荣的事情,这样能让自己的能力受肯定,无人可以顶替?

    ⑵你是否认为主管要现身于工作现场,工作才可以顺利进行,主管没有在生产现场,员工就会不知所措、毫无方向感?

    ⑶你是否认为没有时间培训下属?

    ⑷你是否认为培养下属会提高他们的工作能力,同时会威胁到自身的地位?

    ⑸你是否认为不事必躬亲,任何工作都不可能顺利进行?

    ⑹你是否认为下属如果代理你的职权,他会受到其他下属的嫉妒,甚至会使其他下属对管理者产生反感,认为主管偏心?

    ⑺你是否认为如果对某个下属授权,会造成其他下属职权的缩减,或甚至会形成对其他下属权利的侵犯,或者会产生局面失控?

    ⑻你是否认为不需培养下属,如果需要某方面的人才,可以随时进行招聘?

    上述问题,如果有一个你回答“是”,说明你在这方面存在问题,克服这些问题,就可以很好地培养你的下属。

    关于如何培养下属的内容,各种书籍中都有介绍,这里仅说一下在培养下属过程中出现一些常见问题:

    一是在培养下属成本方面,只有善于识人、用人,才能最大限度地减少培养人才的机会成本。把好招聘关,可最大限度地减少培养成本,过分培养下属是人才招牌工作的失败。比培养下属更好的方式就是把合适的人放到合适的岗位。

    二是培养下属的最好方式是给他舞台,给他施展才华的事业平台,给他接受良好培训的机会,给他具有令人刺激的薪酬,给他耀眼的光环,给他无忧的生活支持,同时也给他可控的约束机制。不给下属舞台,你永远不知道他能走多远。

    对不敬业、能力差的下属不要下功夫、花费精力进行培养和改造,此时给他舞台是最大的浪费。企业是盈利为目的的组织,没有义务也没有责任这样做,其成本与运作效率对企业都是不划算的。此时应该做的只有一个:立即开除。同时也应注意到,在没有鉴别下属能力高低之前,不要轻率地开除下属。

    三是企业的招聘、培养、使用人才是一个十分连贯的三个过程,三者缺一不可,但实际工作中,存在三者不衔接,信息不对称,流程不科学,使得目前大多数企业培养下属的工作成为企业资源的一大浪费。

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